Как менеджеру правильно менеджерить - базовый набор, чтобы каждый хрюн был доволен

В нынешних условиях еще никогда не было так сложно привлекать и удерживать технические таланты. Почти 75% цифровых работников присматриваются к новым должностям, а продвижение по карьерной лестнице является основным фактором для 63% тех, кто планирует двигаться дальше.

Эти данные ясно показывают одну вещь: те, кто стремится поддерживать карьерный рост, с большей вероятностью сохранят высоко ценный персонал. Многие организации гордятся своей способностью развивать таланты внутри компании, предлагая сотрудникам возможность приобретать новые навыки и переходить на другие должности.

Но есть и подводные камни, если просто возложить на лучших талантов разные обязанности: они перестанут делать работу, в которой были хороши, и приобретут совершенно новый набор навыков. Возьмем, к примеру, профессиональных спортсменов: немногие из крупнейших мировых звезд в любом виде спорта автоматически становятся великими тренерами. Или журналистика — то, что делает великого репортера, не обязательно делает великого редактора.

Великий разработчик против великого лидера

Разработка программного обеспечения ничем не отличается. Успешные разработчики программного обеспечения не становятся автоматически успешными менеджерами. На самом деле, довольно часто именно то, что сделало высокоэффективного работника успешным в своей последней роли, могло помешать его новому положению. Это потому, что техническое мастерство не является основным атрибутом успешного менеджера.

Конечно, уровень технических знаний жизненно важен, когда вы руководите командой технических специалистов, но превосходство в создании новых продуктов или исправлении сложных ошибок не вдохновит разнообразие личностей, составляющих команду. Все они будут иметь свои собственные мотивы, предпочтения, сильные и слабые стороны, и все они должны быть правильно ориентированы и обработаны, чтобы добиться наилучших результатов как от отдельных лиц, так и от коллективной команды.

Управление разработчиками

Успешные менеджеры понимают типы людей в своей организации. Все люди уникальны, но будут определенные характеристики, определяемые их ролями, которые могут помочь понять, как лучше всего ими руководить. Если мы рассмотрим дисциплины программирования — системы, пользовательский интерфейс / опыт и программисты баз данных, все они будут использовать разные подходы к решению проблем. У менеджера может быть команда, состоящая как из постоянных сотрудников, так и из подрядчиков, у каждого из которых есть свои проблемы и подходы. Кроме того, вполне могут быть как ковбои, бросающиеся в самую последнюю минуту проекта, чтобы спасти положение, так и фермеры, которые просто неуклонно выполняют поставленную задачу. Перед обоими стоит задача эффективного создания продукта, и оба будут реагировать на разные типы управления. Чтобы достичь этого, менеджеры должны в первую очередь создать команду, и когда дело доходит до этого, существует ряд общих проблем, которые будут звучать правдоподобно для всех, кто работал в сфере технологий. В частности, набор, адаптация и обмен знаниями.

Искусство найма

Многие менеджеры совершают ошибку, полагая, что рекрутеры — внешние или внутренние — могут справиться со всем процессом поиска новых талантов. Однако для надлежащей оценки кандидатов необходимо активное участие их лидеров и потенциальных будущих коллег.

Служба подбора персонала, которая должна обслуживать весь бизнес, вряд ли будет обладать глубокими знаниями или опытом проверки чьей-либо способности программировать. Хотя вы можете проверить культурное соответствие, тонкости небольших команд будут по-настоящему понятны только людям, работающим в этом отделе.

Поощрение мнений и идей от существующих членов команды может помочь разработать процесс оценки, который будет справедливым, сбалансированным, воспроизводимым и с большей вероятностью выявит кандидатов, которые быстро приживутся с другими сотрудниками.

Приоритет адаптации разработчиков

После того, как кандидат был принят на работу, он должен быть принят в работу. Звучит странно, но на самом деле это два процесса. Во-первых, есть часть, выполняемая человеческими ресурсами, ориентация на сотрудников может включать в себя все документы, процессы и списки соответствия, необходимые для превращения кандидата в юридическую часть бизнеса. Второе — и более важное с точки зрения производительности и вовлеченности — это функциональная адаптация. Это направлено на то, чтобы как можно быстрее ввести новых сотрудников в курс дела, и сводится к созданию доброжелательной культуры и немедленному доступу к нужному оборудованию и услугам.

Несмотря на это, организации продолжают тратить десятки тысяч долларов и много часов на привлечение и набор новых сотрудников, но лишь небольшую часть этой суммы на адаптацию новых сотрудников. Работодатели не могут считать, что подписание контракта означает, что они могут снять педаль газа — это только начало пути.

Им необходимо обеспечить, чтобы процесс адаптации проходил гладко и отражал бизнес. В противном случае они могут потерять новых сотрудников, на приобретение которых они потратили столько ресурсов.

Одно исследование показало, что сотрудники, у которых был негативный опыт адаптации новых сотрудников, в два раза чаще хорошо для новых возможностей в ближайшее время, в то время как 1 из 5 новых сотрудников вряд ли порекомендует работодателя другу или члену семьи после их адаптации.

Организационное сопротивление — еще одна проблема, которая возникает, когда растущая команда замедляет выпуск продукции, поскольку все становится экспоненциально более сложным. В то время как растущим компаниям необходимо привлекать новых сотрудников для поддержания прогресса, если им не удается добиться адаптации, они могут фактически столкнуться с падением производительности.

Сила обмена знаниями

Общение и сотрудничество являются жизненно важными элементами счастливой и продуктивной команды, и они так же ценны для менеджеров, как и для членов команды. Лидеры должны слушать, а также создавать среду, в которой приоритет отдается обмену знаниями. Это особенно актуально во все более удаленном рабочем мире, в котором многие оказываются, и это выходит за рамки простого обмена информацией внутри команды, но также распространяется на то, как команды общаются с другими функциями, отделами и бизнес-подразделениями.

Некоторым менеджерам может показаться, что они рискуют слишком много общаться — в сегодняшних условиях это невозможно, но важно помнить, что умение слушать — такая же часть общения, как и разговор. У каждого есть уникальная точка зрения или знания, которые недоступны другим. Руководителям необходимо найти способы получить доступ к этому пониманию и поделиться им с соответствующими людьми в организации. Вот тут и приходит на помощь знание отдельных членов команды, их предпочтений и уверенности в общении.

Бессмысленно заставлять интроверта проводить презентацию для всей компании. Вместо этого выбирайте сеансы с небольшими группами или один на один.

Разблокируйте технологические возможности

Ключом к успешному лидерству в настоящее время является разблокировка технических возможностей, которые относятся ко всему, что может помочь вашей рабочей силе быть высокопроизводительной в масштабе. От технической адаптации до обмена знаниями, от взаимного и совместного обучения до наставничества, коучинга и документации. В настоящее время это сложно для технических организаций; предприятия должны иметь возможность использовать технологии, чтобы преуспеть на сегодняшних рынках, и инженеры должны внести свой вклад в достижение этой цели.

В этой среде менеджеры должны быть максимально сосредоточены на поддержке своих сотрудников для эффективной работы, что, в свою очередь, сосредоточивает внимание на этих лидерах и на том, как они направляют, развивают и мотивируют свои команды. От найма и адаптации до индивидуального руководства и того, как знания распространяются в организации, технические лидеры находятся в авангарде, помогая командам разработчиков программного обеспечения работать.